超市决策者们对微变化十分敏感和关注，但对颠覆变化往往习惯性的忽视和轻视。人性更喜欢研究自己擅长的领域，习惯躲避陌生的事物。对超市决策者而言，连锁超市是擅长的领域，互联网和电子商务是陌生的事物。即便有心研究互联网，但时间和经历也阻碍了自己。决定超市命运的决策者们，对互联网和电商的理解远落后于电商人，结果连锁超市在应对电商冲击时显示出的过激或者淡漠就理所当然了。从这个角度而言，也应正了为什么有这么多外行颠覆内行的案例，两者所需经历和知识结构不同，微变化由内行人发掘，颠覆变化往往由外行人引领。

很少有人能引领变化，成为乔布斯太过艰难，但跟随变化就容易得多。颠覆性变化出现后，新形成的业态往往并不完美，其中蕴含各种微变化能成就自己。比如苹果成功后，开放系统成就了安桌，大屏幕成就了三星，性价比成就了小米。超市决策者们去理解互联网，理解电子商务(O2O)，未必是为了成为颠覆者，而是有助于当出现颠覆变化时，如何用好现有资源抓住小变化的机会。　　另外电商已经对超市行业带来影响，理解互联网和电商，能对超市行业战略做更恰当的规划。杂货店、超市、便利店、购物中心、电商都是满足购物需求的不同形态，超市取代杂货店，是因为超市比杂货店价格低商品丰富。便利店的崛起是因为弥补了超市距离远不够方便的缺陷。餐饮娱乐休闲是购物中心吸引消费者的重要因素。而电商的优势在于海量低价的长尾商品。　　超市出现的基础是信息数据库技术，便利店普及的基础是收入消费水平的提升，购物中心的基础是汽车文化，电商的基础是互联网和物流体系。客观条件是零售业态的基础。所以前文说过量变带来质变，量变是客观条件形成的过程。　　人们追求更齐全的海量商品、追求更低价格、追求便利、追求个性体验，这是零售业态不断进化的动力。正因为同一种零售业态无法同时满足以上所有需求，所以分化出几种不同的零售业态。　　未来的趋势可能是几种业态相互融合，共同促进效率提升，改变各自形态，最终形成的新零售业态能更好满足消费者多种需求。

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